Ausgangssituation und Auftrag
Die Antriebsentwicklung eines Premium-Automobilherstellers (OEM) beauftragte Ideacon mit der Umsetzung eines Performanceprogramms für einen Bereich mit mehr als 4.000 Mitarbeitenden. Die Herausforderung von Top-down-Performanceprogrammen ist bekannt: Identifizierte Handlungsfelder wirken auf dem Papier groß, die tatsächliche Umsetzungsquote bleibt aber häufig niedrig.
Ideacon entwickelte deshalb ein Programm, das zwei Ansätze verband. Bereichsübergreifende Prozessoptimierungsprojekte wurden top-down priorisiert. Ergänzend wurde ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess bottom-up aufgebaut, um nachhaltige Prozessverbesserungen in der Breite zu ermöglichen.
Vorgehen
Ideacon verantwortete als Beschleuniger komplexe und bereichsübergreifende Top-Prozess-Projekte. Bei der Identifikation von Schwachstellen setzten die Berater sowohl auf umfangreiche Prozessmappings als auch auf Analyse vor Ort. Dazu gehörten Beobachtungen und 1:1-Interviews.
Anschließend leitete Ideacon in Workshops mit Management und betroffenen Mitarbeitenden konkrete Handlungsfelder ab. Dadurch entstand frühzeitig Buy-in. Ideacon begleitete danach die Umsetzung der Prozessverbesserungen.
Parallel etablierte Ideacon ein KVP-Programm. Dafür entwickelte Ideacon standardisierte Methoden und Techniken für KVP-Projekte. Bei der Durchführung standen die Berater den Fachbereichen als Sparringspartner mit tiefem Prozess-Know-how im Produktentstehungsprozess zur Verfügung. Ideacon bewertete Verbesserungsvorschläge nach Wirkung und Aufwand und gab Empfehlungen zum Umsetzungspotenzial.
Zur nachhaltigen Verankerung entwickelte Ideacon Prozess-Messgrößen, mit denen sich die Prozessleistung kontinuierlich bewerten lässt. Ein Change-Management-Ansatz sensibilisierte die Mitarbeitenden im gesamten Unternehmensbereich für KVP.
Ergebnis und Kundennutzen
Neben der bereichsweiten KVP-Systematik im Sinne von Kaizen wurde eine Umsetzungsquote von über 80 Prozent erreicht. Das ist der Unterschied zwischen einem Maßnahmenkatalog und einem Programm, das tatsächlich arbeitet.
Zu den wichtigsten Ergebnissen gehörten eine bessere Time-to-Market durch reduzierte Durchlaufzeiten im Anforderungs- und Änderungsmanagement, geringere Prozesskosten durch optimierte Bewertungs- und Controlling-Prozesse sowie weniger Komplexität durch eine kontinuierliche und transparente Variantensteuerung.
Performanceprogramme mit Umsetzungskraft aufsetzen
Viele Performanceprogramme starten stark und verlieren dann Energie. Das passiert, wenn Maßnahmen zwar identifiziert, aber nicht ausreichend priorisiert, gesteuert und in den Fachbereichen verankert werden.
Der übertragbare Kern liegt in der Kombination aus Top-Prozess-Projekten und kontinuierlicher Verbesserung. Große Hebel brauchen Management-Aufmerksamkeit. Nachhaltige Wirkung braucht Fachbereiche, die Verbesserungen im Alltag tragen.
